平衡计分卡在商业银行中的应用——以荆州农村商业银行为例

摘要：农村商业银行发端于我国农村金融体制改革，由原先的农村信用联社经股份制改制而来，是支持农村金融发展的主力军。自2006年根据WTO协议允许外资银行进入中国以来，参与主体的多元化导致国内商业银行间的竞争随之趋于白热化。2013年，在高层的推动之下，金融改革的步伐悄然加快，强调推动具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构，成熟一家，批准一家，不设限额，这降低了行业进入的政策门槛，增加金融供给，因而进一步加剧了行业的竞争程度。针对荆州农村商业银行，如何在保住原有的市场份额的同时，又能抓住利好的市场机遇，如何围绕其远大而宏观的战略将目标层层分剥并落实到经营细节，最大程度地发挥指导农商行稳步发展的作用呢？本文立足于原有体系的缺陷，同时也紧密围绕荆州农村商业银行的战略目标，在借鉴学者的研究成果基础之上，最终将平衡计分卡绩效评价体系引入到荆州农村商业银行内，结合各自的职能或职责，确定评价指标，从而构成不同层面的绩效评价体系。

关键词：农村商业银行；绩效评价；平衡计分卡



1绪论

1.1研究背景

2006年12月11日，中国银行业为期5年的入世过渡期结束之际，按照入世承诺，外资银行将届时享有了国民待遇，标志着外资银行进入中国市场，拉开了与中资银行全面竞争的序幕。相对于中资银行，外资银行除了资金、技术、经验等多方面的优势之外，在人力资源方面也更具优势，可以想见如同“鲶鱼效应”所揭示的现象一般，市场竞争主体的多元化势必会导致竞争格局的激烈化和市场主体的自我转型，同理，外资银行的到来加速了中国银行业的深刻变革和重新布局。近几年来，国内利率市场化改革也稳步推行。2013年7月19日，中国人行宣布全面放开金融机构的贷款利率，标志着阻挡在利率市场化道路上的障碍已然被扫清了一半。2015年10月24日，央行宣布对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限。上述一步步渐次深入的利率放开监管措施导致了我国商业银行的存贷差缩小、利润下降，竞争势态日趋白热化。

目前在争夺人才战役上，因为外资金融机构相比内资机构国际声誉较高、薪资待遇更好、激励制度更完善、培训计划更全面，导致商业银行的人才基本只出现单向流动，即只出现从内资到外资的流动，而很少有相反的选择出现。在这样的内外资银行、大中小型银行千帆竞渡、共同分割市场蛋糕的大背景下，一套好的绩效管理体系在人力资源管理中的作用也愈加突出，因为科学合理的绩效评价体系能够让充分发挥人力资本在战略落实过程中的关键作用，使银行的经营效率和竞争力得以提升，从而才能应对市场竞争者的挑战。

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3荆州市农村商业银行绩效评价现状

3.1荆州市农村商业银行简介

荆州农村商业银行是于2013年8月正式成立的地方商业银行，在原荆州郢都农村合作银行和荆州市沙市区农村信用联社的基础上合并改制组建而成，目前尚未在其他县市设立分支机构，业务辐射范围仅定位在荆州市内，目前资产总额150亿元，注册资本5.4亿元，营业网点40家，从业人员800余人，是辖区网点覆盖最广、从业人员最多、存贷规模最大的金融机构。

该行的业务类型主要有：储蓄存款业务、信贷业务、中间业务、电子银行业务、国际业务，其中电子银行业务又分为网上银行、手机银行、POS业务，国际业务目前正在计划筹备阶段，尚未设立专门的营销部门，因而未纳入到财报核算当中。根据该近三年度的财报数据显示，荆州农商行的存贷款业务一直保持行业领头羊的优势，但是在中间业务收入和电子银行业务方面，收入总额则明显与前者不是一个位阶的，再与同行业，如工商银行荆州支行、建设银行荆州支行相比较，此类业务收入贡献额更是差距明显。

3.2荆州市农村商业银行绩效评价现状分析

3.2.1考核目标

支行、业务直属部的年度考核目标分为年度经营目标、质量和内控目标、季度考核目标三部分。

（1）年度经营目标：各支行年度经营目标主要考核组织资金、阳光信贷拓面情况、资产质量及风险控制、柜面服务及风险防范、贷款利息收入目标完成、电子银行、中间业务等七大项；公司业务部、小微金融部主要考核组织资金、信贷投放及服务小微、资产质量及风险控制、贷款利息收入目标完成、电子银行、中间业务等六大项。

（2）质量和内控目标：该考核目标用于评价各单位遵守相关法律法规和规章制度，内部控制建设及执行情况，包括合规执行、内控评价、违规处罚等三方面，主要考核包括合规管理风险、信贷风险、运营管理、案件防控考核评价、安全保卫管理、综合管理等六项，按季度考核，年末纳入经营目标责任制考核。

（3）季度考核目标：每季度组织业务竞赛活动，根据竞赛活动的结果加权计入全年考核得分，二、三、四季度权重分别为：40%、30%、30%（第一季度由于适逢业务高峰期，不组织相关竞赛活动），由于各季度竞赛活动主题随经营需要而变化，所以考核不尽相同。

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4构建平衡计分卡模式下荆州市农商行绩效评价指标体系

4.1基本思路

之前荆州农村商业银行的绩效评价体系是根据年度经营目标、质量和内控目标、季度考核目标三部分而制定的，这种体系模式并没有使得公司的组织与部门、部门与员工的个人目标得到相互统一，所以，现在基于平衡记分卡的四个维度明确战略目标，形成总体层面的绩效评价体系。

对荆州农村商业银行的绩效评价体系的设计，遵循分层次设计的思路，即根据荆州农村商业银行的发展战略、工作重点和各职位的关键职责，自上而下层层设立不同层面不同维度的单位绩效目标，再据以设立岗位个人发展目标，具体思路如下：（1）结合总行的使命愿景，并利用SWOT分析工具分析全行面临目前发展环境所具备的优劣势和机遇挑战，从而从四个维度明确战略目标，围绕战略目标设计适用于全行层面的平衡计分卡指标体系，形成总行层面的绩效评价体系。（2）各支行、各部门结合各自的职能、岗位职责，对总行层面的战略目标进行逐层分解，形成支行年度目标、各部门计划目标、岗位目标，确保战略目标落到实处，避免组织与部门之间、各部门之间、部门与员工个人之间目标不统一。

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 5结论

本文在对商业银行绩效评价及平衡计分卡的理论进行阐释的基础上，结合荆州农村商业银行现行绩效评价体系中所存在的缺陷，以其战略为核心，基于平衡计分卡重新构建了荆州农村商业银行的绩效评价体系。如果该体系运转顺利,可期实现该行长期战略发展目标和短期经营管理目标的平衡、财务指标与非财务指标之间平衡，从而可以为荆州农村商业银行长期可持续发展提供动力。

在此过程中，本文的研究重点主要如下：

（1）本文以荆州农村商业银行为例，分析了荆州农村商业银行现行评价体系所存在的缺陷，主要包括四个方面：绩效评价覆盖面过窄，缺乏对职能部门及基层员工的考核；财务指标权重设置过高；缺乏风险约束力，易促发短期行为；缺乏对银行长期发展潜质的评价。

（2）基于荆州农村商业银行的企业使命和愿景进行分析，明确该行的总体战略目标，从财务、客户、内部流程和学习与成长维度四个方面细分总体战略目标，并绘制战略地图。以战略地图为中心，引入非财务指标，使四个维度的指标形成一个完整的因果关系链，据此确定总行层面的绩效评价体系。通过这一方法，荆州农商行评价体系可撇除原体系的弊端，通过非财务因素，将银行长期发展战略与短期目标相融合，规制了短期行为，亦可考察长期发展潜质。

（3）围绕荆州农村商业银行的战略目标，将总行层面的指标跟据组织架构自上而下进行逐层细分，细分到支行（业务部）层面、职能部门层面、员工（岗位）层面的目标，结合各层面的部门职能或者岗位职能，从而确定各层面的绩效评价指标体系。最终弥补了原体系中仅对业务部门及其管理岗员工进行考核的局限，较为全面地将指标体系覆盖到了全行各个层面，真正建立起一套较为完备的可广泛应用于荆州农村商业银行各层面的绩效评价体系。

综上所述，将平衡计分卡合理的运用到荆州农村商业银行之中，对商业银行的现阶段所实行的评价体系可有效进行完善，以可以更有利于促进商业银行的进步和发展。


参考文献（略）