华润置地房地产公司成本管理优化策略

 
一、绪论

（一）研究背景和意义

1、研究背景

一直以来，房地产行业和国民的生活都是紧密相关的，其发展的过程也一直是呈现出两极化的，一方面，大型房地产企业不断高歌猛进，即便面临着重重调控，也能维持利润空间，稳步发展，到2021年，我国的房地产商品房销售总额已经突破了13万亿，年营业额超过千亿的大型企业也已经超过了16家，一切欣欣向荣。而另一方面，很多中小房地产企业则面临着严峻的生存问题，利润空间被进一步压缩，成本控制的空间也越来越小，再加上其他一系列的问题，导致其本来就比较弱的竞争力进一步被削弱。而随着后疫情时代整体经济环境的变化，以及我国人口出生率持续走低的外部环境，房地产市场自身的发展规律渐渐地开始凸显，优胜劣汰已经成为了一种必然的发展趋势，这对于产企业而言，是一种艰难的挑战。
而房地产企业想要生存，其成本控制至关重要，需要专业的知识和理论进行支撑，以整个项目的生命周期为管理标的，通过全员参与成本管理的方式，实现对成本的精细化和科学化管理，这就需要对房地产成本管理的现状进行探讨，从而找出其中的问题，并且给出相应的解决途径。

2、研究意义

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二、相关概念和基础理论

（一）相关概念

1、企业成本管理

企业成本管理，实际上就是对企业在经营和管理的整个过程中所有产生的成本进行综合管理，通过成本计划、成本控制与核算、成本分析和管理等方法，确保在能够确保企业产品和服务质量的基础上，获得最大的生产效果的一种管理方式。

2、房地产企业成本管理

房地产行业的成本管理，是在企业成本管理概念上单独提出来的，因为房地产项目通常有周期长、投资大且分为多个阶段等特点，就导致其成本管理的设计方案也需要不断的深入和调整，将整体的成本管理目标进行分阶段设置，从而组成一个目标系统，最终实现完整的成本管理。

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三、华润置地房地产公司成本管理的现状

（一）华润置地房地产公司简介

1、公司的基本情况

华润置地房地产公司，是华润集团旗下的地产业务集团，最早成立于1938年，前身是我国共产党在香港建立的抗日地下交通站，在1948年时改名为华润公司，属于国务院国资委领导下的扬起。华润置地公司是我国国内非常具有影响力的房地产开发商，也是国内规模和盈利能力最强的地产企业之一，在全球范围内超过70多个城市拥有储备土地，土地的总储备量超过6000万平方米，总资产超过7000亿元，2020年全年的综合营业额为1200余亿元，是国内拥有非常大影响力的房地产企业，具有很强的研究价值。

2、公司的组织结构

华润置地公司的最高管理层是集团董事局，设置董事局主席、执行董事、非执行董事以及独立非执行董事等，负责管理公司日常经营运转的是总经理，下设综合部、财务部、设计部、工程部、成本部、营销部和地产部等多个部门，其中的地产部是公司的核心部门，下设多个子部门，分别由相应的副总进行管理。

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四、华润置地房地产公司成本管理中存在的问题和原因分析

（一）存在的问题分析

1、公司内部各部门之间沟通协调不畅

华润置地房地产公司的各个部门之间的沟通工作比较的不顺畅，部门协调非常的困难。在公司内部，各部门之间协调的主要方式，是由各部门负责人之间进行信息的对接和传递，这就导致了信息从产生到采集到沟通，需要经过很长时间的传递流程，而等到各部门领导完成信息沟通、并做出决策以后，还需要按照原来的路径传递回到信息最初的反馈人或者相关的执行人手中，这就导致了信息严重的缺乏即时性。因为这种内部部门沟通的不顺畅，导致了许多无形成本的增加。

除此之外，在信息传递的过程中，经常会出现一些部门互相推诿责任或者事不关己高高挂起的情况，如有一些部门会认为成本管理应该是成本部的事情，与自己所在部门毫无关系，因此只会关心项目本身的问题，而不会关心成本相关问题。而当成本部的成本管理需要各部门进行配合的时候，很多部门的配合欲望和配合度也并不高。

例如，当成本部想要对目标成本进行优化时，就需要技术部和设计部的配合协调，如此才能够对施工方案、设计方案进行优化，并且在技术前提能够被满足的情况下来降低成本。然而在实际的操作过程中，成本部的人员就需要将计划或想法提交本部门领导，由本部门负责人进行审批，之后才能与设计部和技术部的负责人进行对接，最后才是其他两个部门具体下达要求到执行人手中。如果一次沟通就能解决问题尚好，但是很多问题需要反复的沟通、反复的协调与确认，这样就会极大程度上的降低成本优化的效率，从而造成项目后期其他工作无法顺利展开，因此产生了极大地冗余成本。

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五、华润置地房地产公司成本管理优化方案

（一）对目标成本进行合理预算与编制

首先，需要对目标成本编制的参与方进行规划和统一。对于房地产企业来说，一个项目的目标成本规划需要参与的部门和人员是比较多的，需要设计部门、成本部门、财务部门、营销部门等多个部门之间共同参与并且互相配合。如设计部门就需要根据客户的要求对产品进行合理定位、确定产品类型，营销部门需要根据客户最关注的敏感因素进行识别，并且酌情分配成本，而财务部门需要根据相关的数据计算得到相应的预期利润，并且由成本部进行相应的成本优化等。

其次，对目标成本也需要进行合理的编制。房地产项目从投资土地到最终的施工，整个设计过程是分为不同阶段的，所以目标成本的编制也需要根据不同阶段特点的不同，分阶段进行编制，每一个阶段都有编制的重点和明确的目标，如此才能够最终形成完整的目标成本标志。

除此之外，当目标成本需要进行调整时，也必须要按照相关的规定，严格的进行调整。因为目标成本是接下来成本核算与考核的重要依据，是整个成本管理过程中最重要的一部分，所以在实际运行项目的过程中，一旦需要调整目标成本，就会影响到后续所有的项目进程，从而产生非常严重的影响。这就需要十分的谨慎与慎重，不能够进行随意的更改，一定要确保更改的过程要有理有据，保持其合理性和准确性，并且从整体收益的视角来考虑目标成本调整的具体措施。

（二）统一进行成本管理的规划

当目标成本最终确定以后，就需要对项目的合约和相关金额进行预估，并且逐渐的分解成多个合约，确定每一个合约的范围和具体的金额，这是后续成本控制的主要依据。在这个过程中，首先要进行的是合约规划的分解，这就需要将合同的大类细化到每一个小项，分别确认其金额，而对于一些尚不明确或无法预估的费用，也要设置单独的事项并且预先设置相应的金额，作为规划余量来使用。

其次，需要建立合约规划的模板。合约规划是房地产公司项目的常见工作，听过建立标准化模板的方式，可以促进企业成本管理的集约化和规模化，在这个过程中，需要注意梳理合约的要素，包括编制项目、项目和具体内容之间的应对关系、合约费用的形式、合约中总包和分包的选择、合约的负责部门和具体的负责人等等，还需要确定合约的具体数量，有些合约可以选择合并从而减少管理中繁杂，还有些合约必须要单独进行设置，从而避免金额的含糊不清和范围的混淆。最后，还需要对合约进行灵活的调整，包括合约范围的调整、合约金额的调整，具体的调整过程需要遵循一个原则，也就是尽量要使实际合同金额小于合约规划金额，这样才更加有利于进行成本的管控。

（三）进行实时的动态管理

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六、华润置地房地产公司成本管理优化方案的保障措施

（一）完善公司组织结构

在企业的管理结构中，人力资本是最主要的决定性因素之一，而所谓的组织结构，实际上就是按照理论上的最优方法将不同的人按照特定的关联逻辑和组织形式放在一起，从而形成一个有机的整体，能够为了组织目标而共同努力。而在这个过程中，则要求组织结构能够将公司内部的资源进行合理的配置，能够有利于信息的明确和反馈，能够加强各部门员工之间的配合，从而形成各司其职、相互协调的局面。根据华润置地公司的实际情况，可以对其现有的组织结构进行微调，在原来的框架之内，单独设置一个项目经理部，这个部门独立于原来的综合部、设计部、财务部、成本部等所有部门，直接向总经理负责。项目经理部下设不同的项目经理，每一个项目经理单独的负责一个项目，并且项目经理可以根据自身所负责项目的实际情况，在各个职能部门之中，抽调专业人员来组建自己的项目组，项目组内的人员同时接收项目经理和原职能部门的领导。

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结语

本文以华润置地房地产公司作为具体的研究对象，结合相关理论和公司的实际情况，对其成本管理的相关问题进行研究和探讨。研究结果发现，华润置地房地产公司已经拥有了相对比较完善的成本管理体系和一定的成本管理方案，但是这些成本管理体系之中还存在着一些疏漏和不足，其中最主要的问题是项目的实际执行和目标成本之间的偏离，以及因为各种原因所导致的成本管理制度不科学、成本考核机制不健全等方面的问题。针对这些问题，本文进行了深入的研究和探讨，分析了问题产生的原因，并探讨了针对性的解决对策。希望通过本文的研究，为华润置地房地产公司成本管理体系的优化，提供一些思路和参考，同时也希望能够以点及面，对其他房地产企业进行成本优化提供一些借鉴。最后，由于本人学识有限且缺乏足够的实际工作经验，使得研究依旧停留在理论层面，针对许多实际问题的分析还不够深刻，所提出的解决对策也是从理论层面出发，其具体的实际效果尚有待于进一步的验证。这里也希望指导老师对本文的不足和疏漏进行批评和指导，而这一课题也将成为本人人后学习和工作中继续重点关注的对象，将会在日后合适的时机展开进一步的研究。


参考文献（略）