随着全球经济一体化的不断深入，企业集团己成为各国参与全球经济竞争的重要力量，在全球竞争中发挥着越来越重要的作用。如何有效加强大型企业管理集团的经营管理，增强大型企业管理集团的核心竞争力，已逐渐成为每个大型企业管理集团都需要关注的一个焦点。如何有效保证国内、外企业成员间各企业财务管理目标的有效一致性，如何通过更好地管理实现整个集团内各企业成员间的不同财务目标协同效应，在整个集团内部更有效地管理减小外部资金使用风险，是如今各大型石油化工企业加强集团内部资金风险管理所正在致力的业务目标和发展方向。
本文以中海油集团为例，对企业集团的资金集中管理进行了探讨研究，首先对于资金集中管理的有关基本理论进行了概述，并对中还有集团资金集中管理的现状进行了相关分析，从而得出中海油集团基金集中管理中存在的问题，并据此提出中海油集团资金集中管理优化策略，从而得出相关结论。
关键词：企业集团；资金集中管理；中海油
在经济全球化的背景下，经济组织参与加速经济要素在国际贸易中的流动，越来越需要在全球范围内获得最优的贸易利益，以及经济资源的配置和优化。为适应世界经济的发展，中国许多企业纷纷选择跨国经营的方式，并借助时代机遇谋求扩张。经过多年来国际化发展战略的确立和实施，一些独特的公司在雄厚的资金和优化的资产质量的支持下，抢先抓住了实施战略的机遇，获得了较快的发展，在国内外的多阶段发展过程中，在国际发展战略中赢得一席之地。但是在海外投资过程中，仍然存在着较大的基金管理风险，中国企业在这个过程中吸取了宝贵的经验和教训。随着国际化战略形势的持续增长，我国企业正在逐渐形成国家化的战略方向。面对全球化的经济机遇，中国企业大胆实施“走出去”战略，增强在国际上的竞争力，从而加快国际化步伐，中国非但未受到全球化浪潮的负面影响，反而利用自身开放的优势，得到了较快速度的发展。
第一章资金集中管理基本理论概述
1.1资金集中管理概念
资金集中管理基本模式是与现行资金分散管理模式相反或对立的一种经济管理模式，它的基本实质含义也就是将整个集团企业管理集团的资金和人力资源通过一定的法律制度和管理方式集中到整个集团企业总部，由集团总部统一组织进行资金管理、统筹、运作，将全部资金在整个企业集团管理范围之下统一集中进行合理调配、筹措，从而能够达到比进行资金分散集中管理时更为高效的资金运用和合理分配，更好的有利于企业集团的经济价值实现最大化。在这种管理模式下，企业投资集团将所有投资权的决策权、筹资权的决策权、收益权的分配权全部集中到企业集团公司总部，同时对企业集团总部成员所属企业的所有现金资产流转情况通过设立结算管理中心和设立财务管理公司等多种方式，进行严密全程监控。如今，资金账户管理模式逐渐由低效分散式管理过渡发展到了高效集中式。世界上80%以上的跨国集团都釆用了资金集中管理模式。
第一章资金集中管理基本理论概述
1.1资金集中管理概念
资金集中管理基本模式是与现行资金分散管理模式相反或对立的一种经济管理模式，它的基本实质含义也就是将整个集团企业管理集团的资金和人力资源通过一定的法律制度和管理方式集中到整个集团企业总部，由集团总部统一组织进行资金管理、统筹、运作，将全部资金在整个企业集团管理范围之下统一集中进行合理调配、筹措，从而能够达到比进行资金分散集中管理时更为高效的资金运用和合理分配，更好的有利于企业集团的经济价值实现最大化。在这种管理模式下，企业投资集团将所有投资权的决策权、筹资权的决策权、收益权的分配权全部集中到企业集团公司总部，同时对企业集团总部成员所属企业的所有现金资产流转情况通过设立结算管理中心和设立财务管理公司等多种方式，进行严密全程监控。如今，资金账户管理模式逐渐由低效分散式管理过渡发展到了高效集中式。世界上80%以上的跨国集团都釆用了资金集中管理模式。
1.2资金集中管理形式
企业集团所在的行业特点、其内部的组织结构、自身规模、成员公司的分布状况等，都会影响企业集团对资金集中管理模式的选择。会反作用于企业集团，对企业集团的生产经营活动以及战略目标的实现产生影响。根据企业集团的资金管理现状，企业集团资金集中管理模式可分为以下几种:
1.2.1报账中心模式
报账中心模式主要是指公司成员投资企业按照需要将内部资金用于收、支的所有权力全部上交至公司总部，自身不能单独进行内部资金报账结算和财务管理。在这种管理模式下，资金资产管理人的权力不同程度地由公司总部直接掌握，集权管理程度较另外几种新型资金资产管理模式高。报账中心模式主要分为直接统收客户统支和拨付备用金汇款两种支付方式：
一是统收统支模式
在该模式下，企业一切资金结算都交由总部管理，成员企业不能私自开立银行账户，未经批准不得使用资金。该模式代表的是一种高度集权的资金管理模式，虽然该模式的资金管理效率较高，企业集团整体的收支平衡也更容易实现，但是，成员企业的积极性和生产经营的灵活性很受压制，从这点上说，集团整体的生产经营和财务管理的效率也会降低。
二是拨付备用金模式
拨付备用金模式是指集团公司会定期地拨付一定数目的备用金给下属企业，用于其自身的生产经营。在这种模式下，成员企业没有销售收款的权力，亦没有支配其收入的权力，集团公司会统一收款，统一根据内部成员企业的需要调配资金。成员企业只有支出、管理备用金的权力，一旦发生现金支出，成员企业需要保留有关凭证，作为其报销和补充备用金的依据。拨付备用金模式在分权程度上，要高于统收统支模式。各下属公司有了一定的资金支配权，可以在规定范围内，自主支配集团总部拨付的备用金。但是，拨付备用金模式依然是一种集权程度很高的资金集中管理模式，成员公司不能独自设立财务部门，绝大部分的资金支配权归集团总部。
企业集团所在的行业特点、其内部的组织结构、自身规模、成员公司的分布状况等，都会影响企业集团对资金集中管理模式的选择。会反作用于企业集团，对企业集团的生产经营活动以及战略目标的实现产生影响。根据企业集团的资金管理现状，企业集团资金集中管理模式可分为以下几种:
1.2.1报账中心模式
报账中心模式主要是指公司成员投资企业按照需要将内部资金用于收、支的所有权力全部上交至公司总部，自身不能单独进行内部资金报账结算和财务管理。在这种管理模式下，资金资产管理人的权力不同程度地由公司总部直接掌握，集权管理程度较另外几种新型资金资产管理模式高。报账中心模式主要分为直接统收客户统支和拨付备用金汇款两种支付方式：
一是统收统支模式
在该模式下，企业一切资金结算都交由总部管理，成员企业不能私自开立银行账户，未经批准不得使用资金。该模式代表的是一种高度集权的资金管理模式，虽然该模式的资金管理效率较高，企业集团整体的收支平衡也更容易实现，但是，成员企业的积极性和生产经营的灵活性很受压制，从这点上说，集团整体的生产经营和财务管理的效率也会降低。
二是拨付备用金模式
拨付备用金模式是指集团公司会定期地拨付一定数目的备用金给下属企业，用于其自身的生产经营。在这种模式下，成员企业没有销售收款的权力，亦没有支配其收入的权力，集团公司会统一收款，统一根据内部成员企业的需要调配资金。成员企业只有支出、管理备用金的权力，一旦发生现金支出，成员企业需要保留有关凭证，作为其报销和补充备用金的依据。拨付备用金模式在分权程度上，要高于统收统支模式。各下属公司有了一定的资金支配权，可以在规定范围内，自主支配集团总部拨付的备用金。但是，拨付备用金模式依然是一种集权程度很高的资金集中管理模式，成员公司不能独自设立财务部门，绝大部分的资金支配权归集团总部。
1.2.2结算中心模式
结算中心模式是指设立于企业集团内部，服务于所在集团内部的企业母公司和其集团下属的子公司，为它们负责办理内部资金周转收付债务结算、资金管理调度、内部融资借贷等的金融机构。结算管理中心通常一般设在企业集团公司及其财务部门内部。
1.2.3内部银行模式
内部银行管理模式泛指在大型企业经营集团内投资设立的专门为本企业集团和大企业发展服务的大型内部化投资银行，其具有现代商业投资银行的基本内部结算管理职能和内部借贷管理职能。
主要职能。内部银行的主要职能有以下几点:①为各成员企业开设结算账户，办理集团内部结算；②发行仅供集团内部使用的支票或货币；③代表集团统一对外筹资，成员企业不得独立行使筹资权力；④发放集团内部贷款，并收取一定的利息；
主要特征。内部银行模式的主要特征是在集团内引入了一种类似银行和企业的关系，与传统的银企关系不同的是，内部银行只能为集团内部成员提供资金融通和结算服务。该模式的主要特征表现在:一是引入"类银企"关系，实行存贷有偿制度，强化各成员企业的资金成本观念；二是成员企业间的内部结算均由内部银行统一办理；三是成员企业有一定的现金自主权，可对所获得的总部贷款自行使用。
1.3资金集中管理相关理论
1.3.1集权分权理论
法约尔认为，由于企业所处的行业环境、组织规模大小、领导者的个性和能力等各不相同，并没有一个统一的集权或分权的标准。管理层应努力寻找企业的集权分权最适度，而不是简单地完全集权或完全分权。人们普遍的观念是:分权比集权更能够为企业带来价值。将权力适当下放的分权管理往往能提高下属的战斗力，充分发挥其作用。而集权却往往起到相反的效果，不利于企业整体价值的提高。
Herbert A.Simon却持有和法约尔不同的观点。他认为，在企业生存发展的过程中，不能孤立地看待集权和分权尺度的问题，要根据组织的决策确定权力是否需要集中。若需要制定的决策关乎整个企业的发展，那么必须要求权力的集中。在互联网、信息技术高速发展的时代，企业决策将更趋于集权化。结算中心模式是指设立于企业集团内部，服务于所在集团内部的企业母公司和其集团下属的子公司，为它们负责办理内部资金周转收付债务结算、资金管理调度、内部融资借贷等的金融机构。结算管理中心通常一般设在企业集团公司及其财务部门内部。
1.2.3内部银行模式
内部银行管理模式泛指在大型企业经营集团内投资设立的专门为本企业集团和大企业发展服务的大型内部化投资银行，其具有现代商业投资银行的基本内部结算管理职能和内部借贷管理职能。
主要职能。内部银行的主要职能有以下几点:①为各成员企业开设结算账户，办理集团内部结算；②发行仅供集团内部使用的支票或货币；③代表集团统一对外筹资，成员企业不得独立行使筹资权力；④发放集团内部贷款，并收取一定的利息；
主要特征。内部银行模式的主要特征是在集团内引入了一种类似银行和企业的关系，与传统的银企关系不同的是，内部银行只能为集团内部成员提供资金融通和结算服务。该模式的主要特征表现在:一是引入"类银企"关系，实行存贷有偿制度，强化各成员企业的资金成本观念；二是成员企业间的内部结算均由内部银行统一办理；三是成员企业有一定的现金自主权，可对所获得的总部贷款自行使用。
1.3资金集中管理相关理论
1.3.1集权分权理论
法约尔认为，由于企业所处的行业环境、组织规模大小、领导者的个性和能力等各不相同，并没有一个统一的集权或分权的标准。管理层应努力寻找企业的集权分权最适度，而不是简单地完全集权或完全分权。人们普遍的观念是:分权比集权更能够为企业带来价值。将权力适当下放的分权管理往往能提高下属的战斗力，充分发挥其作用。而集权却往往起到相反的效果，不利于企业整体价值的提高。
1.3.2委托代理理论
委托代理理论(Principal-agent Theory)是的企业管理理论，已发展成为中国现代公司企业治理的重要逻辑理论起点。Berle和Means(1932)认识到企业主在拥有所有权的同时，还自主管理企业的做法存在很大弊端，于是首先提出"委托代理理论"。
1.3.3内部资本市场理论
20世纪中期，在美国期间出现了一股企业兼并并购重组的投资浪潮，同时也迅速出现了一批大投资企业、大投资集团。这些大型集团式中央企业的不断出现，导致了中央企业内部国有资本管理市场的不断产生。大型集团企业投资集团往往内部结构是由各个全资子公司、控股或其他参股的子公司共同构成，内部结构复杂，为了有效降低外部公司融资流动成本，集团公司已经开始将企业集团内部各部分成员的日常闲置基本资金资源集中整合起来，统一规划合理利用，既同时可以适用于同时满足各部分成员集团公司的日常闲置资金使用缺口，又同时可以用于对外进行投资，获取一定收益，这样就基本建立了一起企业集团的内部闲置资本募集市场。内部市场资本交易市场在有效降低企业信息不对称、融资管理成本、提高企业融资管理效率等多个方面较外部市场资本交易市场本身更具竞争优势。
结论
任何企业在不同的组织结构、市场环境下，可以依据其实际情况选择最适合本企业的资金集中管理模式，而不能千篇一律地模仿他人。任何一种资金管理模式都不可能是"万金油"，只要使自身的资金管理达到均衡和高效就是最优的管理模式。大型石油企业集团必须要考虑在经济全球化的大背景之下，选择适合自身的资金集中管理方式，逐步建立起全面的资金预算、结算、风险管理方式，增强其抵御资金风险的能力，以真正实现企业价值最大化。
对于大型石油企业资金集中管理的探索，本文仅是在对关于大型石油企业资金管理的文献和资料的基础上进行的研究，因而可能会出现研究深度不够、信息不对称、对整个公司层面的研究和理解不充分，导致提出的对中海油集团资金集中管理的优化策略出现偏差，在很多方面还存在不足，敬请各位老师和同学批评和指正，以便能够在今后的研究中更加深入和全面。
参考文献 略
